01 鳌图对于汽配供应链模式的论述

鳌图一直提出来的是汽配供应链具备直营能力才能走的长远，并不是不要加盟能力。因为汽配件数据/sku/环节/服务的复杂，要实现好的服务，我们坚持一个可以走得更远的公司和组织一定具备直营能力才能锁住客户流量和服务质量，仅仅加盟是无法更好的锁住客户流量和服务质量，因为加盟商各有各自的考虑，不是“亲生的”。而服务修理厂需要“亲生的”直营嫡系去标准化的服务建立口碑。

但是在发展的过程中需要利用招商加盟提高速度。有工厂优势的供应链和区域性供应链只要有自己的优势产品，都可以做招商加盟。特别是中国独立汽车后市场也就相当于美国50-60年代，无序竞争，前五大不到百分之一. 不论区域性直营连锁，还是工厂优势的加盟体系，各有各自的被支持的理由，所以加盟体系谁都可以做，并无深的渠道门槛和管理门槛。也就是说加盟和直营都有优劣势，但只有两个能力都具备的供应链企业才能走的长远。

从2013年到现在，汽车后市场供应链领域就不缺跨行打劫的创业者，大多即使融资了近亿美金体量的资金，仍然目前已经没有声音了。目前市场上出现的只有加盟能力不具备直营能力的供应链就是很大迷惑，其他已经不存在了。

为什么说加盟体系的供应链是很大诱惑，是因为加盟仅仅把库存转给了加盟商（加盟商大多效率低下不能及时卖出），配件没有到终端车主，没有形成供应链平台和车主/修理厂之间的即时反应体系。且没有服务加盟商的能力而导致加盟商大部分亏损，又因为每年新加盟者小于退出者，加盟体系的供应链做到20-30亿就是成长瓶颈。而拥有了直营能力后就没有这个成长瓶颈。特别如果是靠转移库存到加盟商形成的利润其实没有价值，因为加盟商没有获得卖出的利润。

而如果采取1：2的直营店和加盟店的比例进行扩张，加盟店就在直营店可覆盖区域（并非紧挨着，可能直营门店在地级市，而加盟在县域），就可以被自己的店长进行帮扶，直至转化为直营。所以奔世达是目前结合了康众直营和加盟模式解决了速度和质量的矛盾的持续发展的模式。

有人说GPC是一个加盟为主的供应链体系。是的，但是大家必须看到他仍然百分之30是直营和零售生意。另外重要的是他花了70年打造了napa汽修连锁联盟。中国的维修连锁更加分散，可以成立这样的联盟至少大于20年。

又有人提出反向供应链，修理厂连锁是很好的个人致富更加过度竞争且没有规模效应。美国花了五十年，第一名的修理厂连锁的集中度是百分之2。中国即使是它优势的地区也就占有率几个点，未来在整个中国可以占有率几个点又至少20年，很少的修理厂怎么做成反向供应链呢？至多是内部供应链。

02 鳌图对于汽配供应链链条和并购能力论述

而且只有拥有直营能力，才有并购整合能力；不然并购了别人，怎么融为一体，并且可以做到一加一大于二呢。加盟体系是因为有些供应链企业本身没有渠道经验，也没有自己开店经验，利用了自己的工厂优势，利益更大化，为了卖掉自己的产品，进行分销和加盟招商；并非的渠道，所以它也就无法全身心去建立真正的服务，所以工厂优势的加盟连锁是历史发展中间阶段的产物，或参考北美未来2-3亿美金就是瓶颈。

工厂优势的供应链是推动似的发展，而直营连锁是拉动似的发展，属于真正的末端一个公里的真正渠道，渠道为王在到来。用10年以上的眼光来看，掌握的渠道的是直营，它才真正可以服务好修理厂，才有机会做成流通供应链领域的华为。而标准化直营和系统化并购能力是流通供应链核心能力。没有这两个能力无法成为供应链领域的华为，当然有机会成为供应链领域的联想。

修配融合就是更加去掌握渠道，直接连接了工厂和修理厂。没有修配融合就不可能形成真正的平台企业、供应链平台企业。目前的加盟为主的供应链因其只链接工厂和加盟商，我们称之为不完整供应链。其价值和格局有待验证，以及是否可以跨越还存在很大的不确定性。由加盟到直营的转变，存在着不确定性。

除了直营能力外，我们为什么强调并购能力，因为美国第一餐饮产业互联网交易平台形成今日之规模，进行了高达260多次的并购。在美国的前4个供应链平台更加也是平均每家并购了1000-2000家的门店。

而在国内因为汽配供应链相当于美国的50-60年代，所以并没有大型的并购。值得一提的经验就是康众汽配的今天40-50亿的销售中，高达10几亿百分之35的销售额是经过了并购而扩张的。

为什么更加有价值的直营连锁需要并购呢，因为属地性的原因，在全国每个省甚至区域都有不错的区域性汽配连锁在服务着当地的汽配修理厂，他们耕耘着长期的关系，这是熟人经济。即使全国性的连锁刚过去渗透，也需要更久的积累才能做透客户。所以并购的价值就会更加快的渠道当地的客情关系，实现双赢。

鳌图在康众汽配的数次的并购上，吃到了并购带给康众股权升值的甜头，同时积累了很多经验和教训，把这些传给奔世达，而奔世达执行团队更多的细化和系统性，让并购的能力更加加强，以及可复制。为未来的扩张打下了坚实的基础。

03 鳌图对于产业互联网估值的论述

资本在看我们这个行业的时候，早期也有一些资本看到康众并没有进行投资，觉得康众的库存压力太重了。那么这部分资本只看到了康众的库存压力，但没有看到库存压力转给了众多工厂，而工厂优势的加盟体系却把库存压力压给了自己和转移给了加盟商。

当然也可以讲另外一个故事向ODM的工厂端走，获得上游核心竞争力。但是大家知道中国是较大的汽配生产大国，并不缺乏研发制造。目前更加零散的是渠道。

直营其实代表的直接通过修理厂卖给了终端客户，是零售生意，效率更高，吃了两个环节的利润，显然估值也就越高。关于产业互联网之交易性的供应链平台的估值问题，在一级股权投资市场没形成共识是目前较大的问题。有些平台只有撮合，但估值很高，有些机构也特别认可。但其实就很难上市，因为精于估值的二级市场的投资机构是不认可的，具体解释如下：

1. 研发、生产、分销、零售，四个环节都做特别难，不代表有的企业不具备；有的具备了ODM加分销，有的具备了分销加零售，两个环节自然竞争力就更强，吃的毛利更厚。具备两个领域的能力后，会放大它的竞争力所以大于直接相加的2倍效果。

2. 以下图列表分析，基本上易损件为主，直营为主的oreilly市销率高达到3.15，而加盟以及全车件有相当比例的napa较低是0.9倍ps ，所以直营和并购能力较好的oreilly在企业长的特别大的时候仍然具备了很好的成长性，导致较高的估值。

3. 如果我还是互联网打法给予一个环节高估值，取得更多客户后，再进行另外一个能力的加强，这样就特大风险。因为新能力的跨越很难，即使跨越过去也需要新的高估值融资后做到。

4. 创业板注册制的来临，让财技更优异的二级市场投资人分析财务数据，单一环节能力的产业互联网一定会杀跌，这时候上市后就跌价一半就很正常了。

所以一级市场一味的根据销售额或GMV估值显然是不合理的，也是P/毛利更加合理。就目前撮合模式，以及除了供应链外主要发力c端的车后企业，因为着急在各种试错中，特别消耗弹药。但不论东家是谁，也不会愿意随意提供无限量的弹药，这就给了和美团一样的只是跟随战略的后来公司好的后来者居上的机会。