“便利店的长期价值，在于用算法来优化和覆盖营运中的一切”。在近期参与高瓴资本张磊的一次关于长期价值的直播对话中，便利蜂创始人庄辰超说了这段话。

庄辰超，更为人所知的身份，是去哪儿网的联合创始人、CEO。2015年，携程并购去哪儿后，庄辰超出走。2016年，成立便利蜂。

便利蜂品牌，走过不少弯路。比如做共享单车、无人货架，都失败了。只有便利店项目，势头正劲。一位便利蜂店长对《锐问》颇为得意地说，“全家开到2000家用了七年，便利蜂两年多时间就开了1600家，不是一个打法。”

狂飙突进，资本燃烧

北京被称为“便利店荒漠”。

近些年如131、邻家、全时等便利店品牌，在这片土地的拓展相继失败。而在北京扎根二十年的好邻居便利店，2018年开始扩张，但因成本等因素，又关停了一些未盈利的门店，规模一直保持在300家左右。

除了租金成本高，面积大、少商铺等固有因素外，也与政策和市场环境“不够友好”相关。好邻居CEO陶冶告诉《锐问》，17年“疏解人口”、治理“开墙打洞”等政策，客观上也对便利店的市场和数量造成影响。

作为对比，便利蜂在北京已经拥有超过500家门店。这是一份难得的成绩。

传统便利店是一门资本化率低，资本积累相对缓慢的生意。根据中国连锁经营协会《2020年中国便利店发展报告》报告，单店日均销售额约5297元，同比增长约4%；二线城市典型便利店净利率仅有5%。便利蜂的打法则是互联网模式。

多数便利店在扩张时，采取加盟模式。便利蜂则完全自营。

单店投入堪称财大气粗。有便利店人士吴萌曾对《中国经营报》分析，一家门店的装修、设备至少在60万元左右；一位北京便利店高管则表示，单店投入应该在100万左右。

《锐问》调研后发现，便利蜂在人力、设备、租金等方面的投入，明显高于同行。设备如烤箱，进口牌10万元/台，国产牌3-5万元/台；咖啡机，7-8万元/台。单店店员数则与营业额挂钩。以日营业额2万-3万元，4-5个员工的情况举例：

薪资标准，月工作167小时以内，拿固定底薪，3000元左右；167-200小时，28元/小时；工作200小时以上，38元/小时（2018年底取消了这一项）；提成，按日营业额计算。较高一档是“日营业额5万”，店长每月提成可达2万。

据悉，相似的选址、销售额规模下，便利蜂店长能拿到1万元左右收入，而711只有一半。

一位天津店长告诉《锐问》，早期品牌推广阶段，便利蜂还采取了烧钱租商业楼的策略。“便利蜂在天津’CBD’的一个商业楼租了四层，共一千多平，但单店营业额只有3000-4000元/天，还比不上日租金，一年起码亏50-100万。”据其透露，目前天津有五百多家门店，真正盈利的不超过三分之一。

目前官方消息称，北京地区门店已经实现盈利。

核心是算法，和711的方法论

便利蜂有一定成绩，庄辰超把它归功于算法，但细究之下，内核还是711的方法论。

这些方法论，基本可以从日本711创始人铃木敏文《7-Eleven经营秘籍》中找到：

打造自有品牌。2007年，711推出自有品牌Seven Premium，零售额占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂质选”，从一开始仅有三四个SKU，到如今上百个SKU，从饮料到打火机，几乎涵盖各个品类；

门店个性化。2014年，711独立运营店铺改革，创立了以店长为核心，建立满足地区商圈内固有消费者需求的个店经营模式。便利蜂在热食上“快速创新，快速迭代”、电子标签的应用均吸取了这一点；

算法，加人的经验。711的策略是将订货决策权下放至兼职和小时工，员工会通过销售终端（POS）提前掌握前一天的数据，去年同期的数据，同天气下的数据，作为预测参考数据。

在很多方面，便利蜂都参考了711。而和711相比，这家新型互联网公司更重视算法和快速迭代。这一点体现在SKU迭代、内部人事考核等各个方面。

热食“迭代”：热食是便利店的核心竞争力，拥有高毛利、销售占比高的特点。便利蜂有专门的食品研发部门及自有中央厨房。一般每周二上一个新的关东煮品类，每周三上一个新的热菜，每周四上一个新馅料的包子，根据单店销售情况，决定相关品类的去留。

电子价签：一般一个便利店，有200-300个SKU使用电子价签，主要是面包、饭团、酸奶等日配品。系统会根据昨日同期库存、当日销售情况动态打折，以高效消化库存。通过这些手段，做到“千店千面”的状态。

电子标签

在便利蜂内部，有1500-2000人的技术团队。一位前便利蜂研发告诉《锐问》，便利蜂大部分内部系统都是自研的，也有专门的架构部门在做升级维护。

在便利蜂内部，非常强调数学逻辑能力。2019年初，公司爆出“要求员工参加数学考试，考试不及格的都开除”的新闻。庄辰超的回应是，“便利店业务每天都需要大量基于数学逻辑评估的小决策。数学逻辑不好，绩效很难达成预期。”

这种快速迭代的情况下，也对店长和店员提出了更高的需求。

便利蜂门店店长一般会开双周会，每双周就有一个大迭代。内部学习沟通软件几乎每天都会发SOP，作为学习任务，有专门部门进行考核。“我们运营部老大说过，如果一个店长赶上迭代高峰没有上班，可能几天后就跟不上了”，一位内部人士说道。

此外，便利蜂还会选择若干顾客作为神秘顾客，让他们前往门店体验，并给服务打分。以“微笑服务”为例，开始还包含“露几颗牙”这样的需求，到后期迭代到只需说“谢谢”即可。“很多店长因为这个因素离职”，一位便利店员工透露。但他也提到，员工可以通过调取录像申诉。

综合各项指标，门店会被分为ABC三等：如果拿到A，会拥有高提成等奖励；拿到B，没有奖励或惩罚；连续两个月拿到C，店长就要被淘汰。

依然不是一门好做的生意

宽窄创投创始合伙人潘金菊认为，便利店是不错的生意。相比日益衰微的传统大卖场或商城，便利店的一个长期优势是“离年轻消费者更近，成本更低，电商、外卖、到家等互联网打法均无法截流”。

并且她调研后发现，区域便利店品牌如浙江三江购物、山东家家悦两家销售额近百亿元，均为上市公司，股价表现可观。

从大的市场环境来看。在日本和台湾，每两千人一家便利店。但在北京、上海，这个数字为8889和3769。在国内，711、罗森、全家等日本便利店巨头进入市场十多年，因选址、盈利目标比较苛刻，到2019年底，规模也还在2000-3000家门店。规模较大的品牌美宜佳，门店数量在2万左右，但主要在南方。

因看好未来发展，近些年市场玩家在增多。2018年，苏宁小店曾号称“三年开5000家”，不久前开放加盟，称“3年内加盟10000家”；与此同时，京东便利店、天猫小店也都号称要开上百万个。

但这门生意，没有想象中那么容易。

与一般杂货店不同，便利店核心特点在于深度管理，一套涵盖热食、冷食、百货等服务范围的供应配送体系，精细化的经营管理流程；此外，便是通过数字化手段，提升每一环节的效率。

庄辰超没有零售背景，其早期创立的去哪儿网，是中国较大的旅游搜索引擎。便利蜂的高速扩张，主要基于他所说的，“用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切”。

自助点餐与自助付款

目前调研情况来看，算法参与深度仍然不够。自动补货准确度仍然较差，需要人为修正SKU。为此，便利蜂相关部门经常会通过门店调研的方式，优化自动订货。每周六，便利蜂会给门店新的商品陈列图。而且有专门的检查部门，检查包括位置和商品，商品和价签是否准确。但对于缺乏经验的门店，很容易出错。

简而言之，目前各个环节，仍需要较多的人为干预。而店长的经验等素质指标，还是区别不同门店经营效果的关键指标。据《锐问》了解，在便利蜂，90后当店长甚至地区负责人的情况并不少见。如便利蜂宣称，“只需45天-6个月，就可以培养一个店长”。

——如何在快速扩张和门店管理，算法迭代和用户体验之间取得平衡，对于行业玩家而言，还是提出了很大的挑战。

比如京东天猫，只是把品牌授权出去，把以前那些传统的“夫妻店”作为简单的出货渠道。苏宁小店也低估了这门生意，2018年上半年亏损2.96亿，2019上半年亏损22.13亿，2019年下半年开始，苏宁小店直接被剥离出财报。截至今年6月底，苏宁小店数量已经从高峰时期的4508个缩减到1835个。

据悉，苏宁小店的单店成本在50万元-100万左右。但实际投入和产出并不匹配，不少人认为它们其实是“百元日商店”。某行业主编对《锐问》分析认为，苏宁小店开的太快了，供应链和管理都没有跟上。

一位人士在接受《锐问》采访时认为，和711等老牌便利店相比较，这些新型便利店始终还是欠缺一些人情味。这一点不仅体现在店员与用户的沟通之上，还体现在选品等层面。“711的选品是有温度的，会给你惊喜，这是运营团队的洞察，不能完全用数字化手段来替代。”

罗马非一日建成，711积累了五十多年的这套文化和管理经验，要完全复制，也非一日之功。